СТРА­ТЕГІЯ ФОР­МУ­ВАН­НЯ КОН­КУ­РЕ­НТ­НИХ ПЕ­РЕ­ВАГ

Ка­те­ри­на ДИНІНА,
стар­ший ви­кла­дач Інсти­ту­ту міжна­род­ної еко­номіки і фінансів МА­УП

Нині ба­га­то ком­паній здійсню­ють свою діяльність без будь яких планів. У ком­паніях ве­ли­ких і ма­лень­ких ме­нед­же­ри настіль­ки зай­няті, що зовсім не за­ли­шаєть­ся ча­су на пла­ну­ван­ня. У не­ве­ли­ких ком­паніях ме­нед­же­ри схильні ду­ма­ти, що фор­маль­не пла­ну­ван­ня   це до­ля ве­ли­ких ком­паній, а в се­редніх і ве­ли­ких ме­нед­же­ри вва­жа­ють, що чу­до­во об­хо­ди­ли­ся без ць­о­го і раніше, а за­раз тим біль­ше, та й ча­су на це не­має   тре­ба зай­ма­ти­ся конк­рет­ни­ми зав­дан­ня­ми. І всі во­ни ра­зом схи­ля­ють­ся та­кож до дум­ки, що зу­сил­ля, вит­ра­чені на пла­ну­ван­ня, з'їсть без за­лиш­ку ри­нок.

Стра­тегічне пла­ну­ван­ня є фун­да­мен­том для реш­ти видів пла­ну­ван­ня в ком­панії. Во­но по­чи­наєть­ся з виз­на­чен­ня гло­баль­них цілей і місії ком­панії. Для ць­о­го зби­ра­ють пов­ну інфор­мацію про внутрішнє і зовнішнє се­ре­до­ви­ще ор­ганізації. Після SWOT аналізу най­ви­ще керівницт­во вирішує, яки­ми ви­да­ми діяль­ності зай­ня­ти­ся та які то­ва­ри ви­пус­ка­ти. При­чо­му аналізу­ють не тіль­ки ста­тич­ний стан фірми, а й діаг­нос­ту­ють стан із ура­ху­ван­ням існу­ю­чих проб­лем і перс­пек­тив. Далі роз­роб­ля­ють конк­ретніші цілі.

Кон­ку­ренція і кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги. Уп­ро­довж століть найе­фек­тивнішою кон­ку­ре­нт­ною пе­ре­ва­гою бу­ла си­ла: фізич­на або війсь­ко­ва. Це серйоз­но по­ру­шу­ва­ло прин­цип спра­вед­ли­вості. То­му лю­ди вже тоді ста­ли за­мис­лю­ва­ти­ся над не­си­ло­ви­ми спо­со­ба­ми про­вад­жен­ня кон­ку­ренції.

На по­чат­ку ми­ну­ло­го століття кон­ку­ренція ста­ла пе­ре­хо­ди­ти на на­у­кові рей­ки. У цей час ве­ли­ку підтрим­ку одер­жу­ють на­у­кові ме­то­ди ви­роб­ни­цт­ва знань. І керівни­ки по­чи­на­ють вкла­да­ти гроші в роз­роб­ку ефек­тивніших спо­собів бо­роть­би з кон­ку­рен­та­ми, ніж си­лові.

Відтоді роз­по­чи­наєть­ся но­вий етап роз­вит­ку кон­ку­ренції, звич­ний сь­о­годні. Ре­зуль­та­том ць­о­го роз­вит­ку є доміну­ю­че ста­но­ви­ще по­куп­ця на рин­ку.

У сис­темі мар­ке­тин­гу фірму, що діє на рин­ку, розг­ля­да­ють зок­ре­ма, а з ура­ху­ван­ням усієї су­куп­ності відно­син та інфор­маційних по­токів, що пов'язу­ють її з інши­ми суб'єкта­ми рин­ку. Умо­ви нав­ко­лишнь­о­го се­ре­до­ви­ща, в яко­му діє фірма, прий­ня­то на­зи­ва­ти мар­ке­тин­го­вим се­ре­до­ви­щем фірми.

Кон­ку­рен­ти є важ­ли­вою скла­до­вою мар­ке­тин­го­во­го мікро­се­ре­до­ви­ща фірми, без ура­ху­ван­ня і вив­чен­ня якої не­мож­ли­ва роз­роб­ка прий­нят­ної стра­тегії і так­ти­ки функціону­ван­ня фірми на рин­ку.

Кон­ку­рен­ти   це суб'єкти мар­ке­тин­го­вої сис­те­ми, які своїми діями впли­ва­ють на вибір фірмою ринків, пос­та­чаль­ників, по­се­ред­ників, фор­му­ван­ня асор­ти­мен­ту то­варів і на весь комп­лекс мар­ке­тин­го­вої діяль­ності (що й спри­чи­няє не­обхідність їх вив­чен­ня). Розг­ля­да­ю­чи кон­ку­рентів як суб'єктів мар­ке­тин­го­вої сис­те­ми де­тальніше, мож­на зап­ро­по­ну­ва­ти та­ке їх виз­на­чен­ня. Кон­ку­ру­ю­чи­ми фірма­ми на­зи­ва­ють­ся фірми, що ма­ють цілком або част­ко­во збіжну фун­да­мен­таль­ну нішу.

На­явність кон­ку­ру­ю­чих фірм спри­чи­няє в еко­номіці яви­ще кон­ку­ренції. З еко­номічно­го пог­ля­ду, кон­ку­ренція   це еко­номічний про­цес взаємодії, бо­роть­би про­ду­центів і пос­та­чаль­ників під час ре­алізації про­дукції, про­цес су­пер­ни­цт­ва між пев­ни­ми ви­роб­ни­ка­ми або пос­та­чаль­ни­ка­ми то­ва­ру і/або пос­лу­ги за най­вигідніші умо­ви ви­роб­ни­цт­ва. Тоб­то, кон­ку­ренцію в ши­ро­ко­му зна­ченні мож­на виз­на­чи­ти як су­пер­ни­цт­во між пев­ни­ми осо­ба­ми і гос­по­да­рю­ючи­ми оди­ни­ця­ми, зацікав­ле­ни­ми в до­сяг­ненні однієї і тієї ж ме­ти. Як­що цю ме­ту конк­ре­ти­зу­ва­ти з пог­ля­ду кон­цепції мар­ке­тин­гу, то рин­ко­вою кон­ку­ренцією на­зи­ва­ють бо­роть­бу фірм за об­ме­же­ний об'єм пла­то­сп­ро­мож­но­го по­пи­ту спо­жи­вачів, яку про­ва­дять фірми на дос­туп­них їм сег­мен­тах рин­ку.

Оскіль­ки кон­ку­ренцію в мар­ке­тин­гу прий­ня­то розг­ля­да­ти сто­сов­но спо­жи­ва­ча, то й різні ви­ди кон­ку­ренції відповіда­ють пев­ним ета­пам спо­жив­чо­го ви­бо­ру.

Відповідно до етапів ух­ва­лен­ня спо­жи­ва­чем рішен­ня про по­куп­ку, мож­на ви­ок­ре­ми­ти такі ви­ди кон­ку­ренції:

 1) ба­жан­ня кон­ку­рен­ти   цей вид кон­ку­ренції пов'яза­ний з тим, що існує безліч аль­тер­на­тив­них спо­собів вкла­ден­ня спо­жи­ва­чем гро­шо­вих коштів;

 2) функціональ­на кон­ку­ренція   це кон­ку­ренція, пов'яза­на з тим, що од­ну й ту са­му пот­ре­бу мож­на за­до­воль­ни­ти різни­ми спо­со­ба­ми (існу­ють аль­тер­на­тивні спо­со­би за­до­во­лен­ня пот­ре­би); це ба­зо­вий рівень вив­чен­ня кон­ку­ренції в мар­ке­тин­гу;

 3) міжфірмо­ва кон­ку­ренція   це кон­ку­ренція аль­тер­на­тив доміну­ю­чих і найе­фек­тивніших спо­собів за­до­во­лен­ня пот­ре­би;

 4) міжто­вар­на кон­ку­ренція   це кон­ку­ренція то­варів фірми між со­бою. Во­на кон­ку­ренцією, по суті, не є, а вдає із се­бе пев­ний ви­па­док асор­ти­ме­нт­но­го ря­ду, ме­тою яко­го є ство­ри­ти імітацію спо­жив­чо­го ви­бо­ру.

Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги ма­ють різні фор­ми ви­я­ву, які мож­на по­да­ти у виг­ляді кла­сифікаційної струк­ту­ри:

 1. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   зас­но­вані на еко­номічних чин­ни­ках.

 2. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   ґрун­ту­ють­ся на нор­ма­тив­но пра­во­вих ак­тах.

 3. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги струк­тур­но­го ха­рак­те­ру.

 4. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   спри­чи­нені адміністра­тив­ни­ми за­хо­да­ми.

 5. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   виз­на­чені рівнем роз­вит­ку інфра­ст­рук­ту­ри.

 6. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   ґрун­ту­ють­ся на технічній (тех­но­логічній) пе­ре­вазі.

 7. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   виз­на­чені ге­ог­рафічни­ми чин­ни­ка­ми.

 8. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   зу­мов­лені кра­щою інфор­мо­ваністю.

 9. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги   ґрун­ту­ють­ся на де­мог­рафічних чин­ни­ках.

 10. Кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги про­тип­рав­но­го ха­рак­те­ру.

Тех­но­логії фор­му­ван­ня кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг є комп­лек­сом мар­ке­тин­го­вих про­це­дур і спо­собів їх ви­ко­нан­ня, приз­на­че­них для вигідно­го по­зиціону­ван­ня підприємства в кон­ку­ре­нт­но­му се­ре­до­вищі. Прин­ци­пові особ­ли­вості цієї тех­но­логії:

• сис­те­ма­тич­ний ха­рак­тер ви­ко­нан­ня;

• ви­со­ка відповідальність під час їх роз­роб­ки й ви­ко­нан­ня;

• інерційність ви­я­ву наслідків;

• інте­рак­тивність;

• ста­тис­тич­на підтрим­ка;

• ба­га­ток­ри­теріальність.

Фун­да­мен­том для по­шу­ку кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг є аналітич­на ро­бо­та з вив­чен­ня ста­ну і тен­денцій роз­вит­ку рин­ку за­га­лом та ак­тив­ності кон­ку­рентів зок­ре­ма. Сис­те­ма уп­равління по­вин­на бу­ти здат­ною на прак­тиці ре­алізу­ва­ти ви­роб­ле­ну стра­тегію кон­ку­ренції, до­вес­ти її до ре­аль­них кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг, тоб­то обґрун­ту­ва­ти, роз­ро­би­ти і впро­ва­ди­ти стра­тегічні за­ду­ми в пов­сяк­ден­ну прак­ти­ку. Важ­ли­во пра­виль­но виб­ра­ти місце, час і клю­чові нап­ря­ми дій, які за­без­пе­чать кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги. До та­ких клю­чо­вих нап­рямів на­ле­жать:

 •  раціоналізація взаємин із пос­та­чаль­ни­ка­ми;

 •  якість про­дукції;

 •  роз­ви­ток інфра­ст­рук­ту­ри про­дажів.

Роз­роб­ка то­ва­ру   до­сить три­ва­лий про­цес. Її слід здійсню­ва­ти з ура­ху­ван­ням пев­ної перс­пек­ти­ви. Фор­му­ван­ня нап­рямів цієї діяль­ності з ура­ху­ван­ням перс­пек­ти­ви є про­це­сом ви­роб­лен­ня інвес­тиційної стра­тегії.

Стра­тегія роз­вит­ку то­ва­ру   це фор­му­ван­ня сис­те­ми дов­го­ст­ро­ко­вих цілей діяль­ності і вибір найе­фек­тивніших спо­собів їх до­сяг­нен­ня для от­ри­ман­ня мак­си­маль­но­го при­бут­ку від ць­о­го то­ва­ру.

У фор­му­ванні стра­тегії, орієнту­ю­чись на нап­ря­ми стра­тегії і ре­алізу­ю­чи стра­тегічні зав­дан­ня се­реднь­о­ст­ро­ко­во­го періоду, виз­на­ча­ють склад ос­нов­них стра­тегічних про­ектів у ме­жах пев­них інвес­тиційних прог­рам. Од­но­час­но оп­раць­о­ву­ють терміни та об­ся­ги ре­алізації інвес­тиційних прог­рам і про­ектів, вклю­ча­ю­чи і зав­дан­ня їх ре­алізації на ко­рот­кий термін.

Фор­му­ван­ня стра­тегії ком­панії є до­сить склад­ним твор­чим про­це­сом, що ви­ма­гає ви­со­кої кваліфікації ви­ко­навців. Пе­ре­дусім фор­му­ван­ня стра­тегії ба­зуєть­ся на прог­но­зу­ванні умов здійснен­ня інвес­тиційної діяль­ності (інвес­тиційно­го кліма­ту) і кон'юнк­ту­ри інвес­тиційно­го рин­ку як за­га­лом, так і в розрізі ок­ре­мих йо­го сег­ментів.

Складність ць­о­го про­це­су по­ля­гає в то­му, що у фор­му­ванні стра­тегії відбу­ваєть­ся об­шир­ний по­шук та оціню­ван­ня аль­тер­на­тив­них варіантів інвес­тиційних рішень, які найбільш оп­ти­маль­но відповіда­ють іміджу ком­панії і зав­дан­ням її роз­вит­ку. Пев­на складність фор­му­ван­ня стра­тегії по­ля­гає та­кож у то­му, що во­на не є незмінною, а ви­ма­гає періодич­но­го ко­ри­гу­ван­ня з ура­ху­ван­ням змінних зовнішніх умов і но­вих мож­ли­вос­тей зрос­тан­ня ком­панії.

По­чат­ко­вою пе­ре­ду­мо­вою фор­му­ван­ня стра­тегії роз­вит­ку то­ва­ру є за­галь­на стра­тегія еко­номічно­го роз­вит­ку ком­панії. Що­до неї стра­тегія роз­вит­ку то­ва­ру має підлег­лий ха­рак­тер і по­вин­на уз­год­жу­ва­ти­ся з нею за ціля­ми та ета­па­ми ре­алізації. Стра­тегія   один із ос­нов­них чин­ників за­без­пе­чен­ня ефек­тив­но­го роз­вит­ку ком­панії відповідно до об­ра­ної за­галь­ної еко­номічної стра­тегії.

Еле­мен­ти і стра­тегії фор­му­ван­ня кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг. Про­це­ду­ра фор­му­лю­ван­ня стра­тегії і ви­бо­ру аль­тер­на­тив скла­даєть­ся з та­ких етапів:

 а) оціню­ван­ня існу­ю­чої стра­тегії;

 б) фа­за фор­му­лю­ван­ня;

 в) пла­ну­ван­ня ри­зи­ку;

 г) вибір стра­тегічних аль­тер­на­тив.

Розг­ля­не­мо де­тальніше ці пунк­ти.

А. Оціню­ван­ня існу­ю­чої (діючої) стра­тегії. Пер­вин­не оціню­ван­ня діючої стра­тегії здійсню­ють вже на по­пе­реднь­о­му етапі, ко­ли оціню­ють внутрішні мож­ли­вості. Про­те, оціню­ючи на­явні ре­зер­ви на підприємстві, що да­ють змо­гу підви­щи­ти ефек­тивність йо­го функціону­ван­ня, ми раніше не оціню­ва­ли життєвість діючої стра­тегії і сфор­муль­о­ва­них пра­вил по­ведінки.

Б. Фа­за фор­му­лю­ван­ня. Стра­тегія, бу­ду­чи об'єдна­ною ос­но­вою для ор­ганізаційних зу­силь, ви­ма­гає роз­роб­ки серії стра­тегічних планів як на рівні підприємства за­га­лом, так і на рівні підрозділів. За­ко­номірно, що ко­жен стра­тегічний план є час­ти­ною за­галь­но­го, і стра­тегія підприємства об'єднує їх усі ра­зом.

Стриж­нем будь яко­го стра­тегічно­го пла­ну підприємства є йо­го ба­зо­ва стра­тегія. Вибір ба­зо­вої стра­тегії   пре­ро­га­ти­ва керівницт­ва підприємства. Керівницт­во, оціню­ючи та аналізу­ю­чи інфор­мацію, одер­жа­ну на по­пе­редніх кро­ках, ух­ва­лює ос­та­точ­не рішен­ня.

В. Пла­ну­ван­ня ри­зи­ку. Пла­ну­ван­ня ри­зи­ку   важ­ли­ва скла­до­ва стра­тегічно­го пла­ну. Ос­нов­ною ме­тою є підтрим­ка ви­со­ко­го рівня про­тидії впли­ву зовнішнь­о­го се­ре­до­ви­ща і змен­шен­ня втрат, спри­чи­не­них цим впли­вом. Ос­таннім ча­сом у західних фірмах стає де­далі по­пу­лярнішим не роз­роб­ка ре­зе­рв­них стра­тегій, а ство­рен­ня сис­тем кри­зо­вих си­ту­ацій, що ха­рак­те­ри­зу­ють­ся ду­же ви­со­ким сту­пе­нем цент­ралізму схва­лю­ва­них рішень і швид­кою ре­акцією на зміни в се­ре­до­вищі. Це вип­ли­ває з то­го, що сам набір мож­ли­вих впливів стає та­ким різно­манітним, що фірма не в змозі пе­ред­ба­чи­ти всі мож­ливі си­ту­ації.

Г. Вибір стра­тегічних аль­тер­на­тив. У ме­жах виб­ра­ної ба­зо­вої стра­тегії мож­ливі кіль­ка курсів дій, які прий­ня­то на­зи­ва­ти стра­тегічни­ми аль­тер­на­ти­ва­ми. Роз­роб­ка стра­тегії по­вин­на тор­ка­ти­ся всіх рівнів уп­равління підприємства, оскіль­ки рішен­ня, що ви­роб­ля­ють­ся під час стра­тегічно­го пла­ну­ван­ня, тор­ка­ють­ся всіх співробітників ор­ганізації.

Для досліджен­ня кон­ку­рентів і по­шу­ку кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг важ­ли­вим інстру­мен­том мар­ке­тин­го­во­го досліджен­ня є аналіз спо­жив­чої цінності.

Нині кон­ку­ренція на всіх рин­ках за­го­ст­рюєть­ся, при­чо­му в бо­ротьбі не з'яв­ля­ють­ся нові влас­ти­вості то­ва­ру. То­му ба­га­то влас­ти­вос­тей ос­тан­нь­о­го, які раніше навіть не вра­хо­ву­ва­ли, ста­ють вирішаль­ни­ми в кон­ку­рентній бо­ротьбі.

На світовій арені то­варів і пос­луг дав­но вже кон­ку­ру­ють не то­ва­ри і пос­лу­ги, а брен­ди. Ство­рен­ня і підтрим­ка брен­ду   до­ро­ге за­нят­тя, а то­му фірма заз­нає біль­ших збитків від низь­кої якості то­ва­ру брен­ду, ніж від втра­ти то­ва­ру без брен­ду. Такі про­це­си при­му­шу­ють ви­роб­ни­ка до ви­су­ва­ти жорсткіші ви­мо­ги то­ва­ру брен­ду, ніж до "неб­рен­до­во­го" то­ва­ру.

Се­ред ви­мог спо­жи­ва­ча до будь яко­го то­ва­ру є без­пе­ка і нешкідливість.

Ба­га­то ком­паній ви­би­ра­ють для се­бе як місію різні виз­на­чен­ня. Хтось праг­не "по­туж­ності" (Rolls Royce), хтось "за­без­пе­чує на­ших клієнтів твор­чи­ми і при­ваб­ли­ви­ми ви­ро­ба­ми" (Nissan), інші "підтри­му­ють без­пе­ре­рв­не вдос­ко­на­лен­ня й індивіду­аль­не відтво­рен­ня" (Kodak). Але ма­ло хто спря­мо­вує свою місію на ство­рен­ня без­печ­них і нешкідли­вих в усіх ви­пад­ках про­дуктів.

Зви­чай­но, кон­цепція без­пе­ки то­ва­ру є час­ти­ною більш за­галь­ної і ши­ро­ко виз­на­ної кон­цепції соціаль­но етич­но­го мар­ке­тин­гу. Але в літе­ра­турі кон­цепції соціаль­но етич­но­го мар­ке­тин­гу най­частіше пов'язу­ють із еко­логією або з так­тич­ни­ми діями ме­не­дж­мен­ту, приділя­ю­чи не­дос­татньо ува­ги са­ме без­пеці то­ва­ру.

Мар­ке­тинг у своєму роз­вит­ку прой­шов п'ять етапів, се­ред них ос­танній   соціаль­но етич­ний мар­ке­тинг. Із роз­вит­ком бізне­су лю­ди ста­ли ро­зуміти, яке ве­ли­ке зна­чен­ня має мар­ке­тинг та який він чи­нить вплив на спо­жи­вачів. То­му у ХХ ст. по­ча­ли­ся ру­хи, що за­хи­ща­ють спо­жи­вачів від над­то аг­ре­сив­но­го мар­ке­тин­гу.

Не­етич­ний підхід у мар­ке­тин­гу відбу­ваєть­ся і за кор­до­ном, і в нашій країні. В Ук­раїні мар­ке­тинг тіль­ки роз­ви­ваєть­ся, це рад­ше збу­то­ва або рин­ко­ва кон­цепція мар­ке­тин­гу. Са­ме то­му в країні час­то трап­ля­ють­ся ви­пад­ки не­етич­но­го мар­ке­тин­гу. На­шим гро­ма­дя­нам час­то про­по­ну­ють не­доб­ро­якісні то­ва­ри і пос­лу­ги, нав'язу­ють то­ва­ри, вво­дять в ома­ну.

Все ж сь­о­годні вже зроб­ле­но кро­ки до ста­нов­лен­ня соціаль­но етич­но­го мар­ке­тин­гу. Ство­рю­ють коміте­ти із за­хис­ту прав спо­жи­вачів. На жаль, більшість лю­дей вза­галі не зна­ють, де ці ор­ганізації роз­та­шо­вані. То­му потрібно, щоб спо­жи­вачі ма­ли інфор­мацію про свої пра­ва і зна­ли, ку­ди їм звер­ну­ти­ся, як­що їхні пра­ва по­ру­ше­но.