Маркетингові стратегії в умовах глобалізації ринків
студентка КНУ ім. Т. Шевченка
Ускладнення всіх економічних процесів у світі як на глобальному, так і на національному рівнях призводять до необхідності переус-відомити засади економічної теорії. Процес глобалізації довів, що саме маркетинг має посісти провідне місце в розвитку міжнародних економічних відносин.
Упродовж двох десятиріч менеджери вчилися грати за новими правилами. Вони дішли висновку, що компанії мають бути гнучкими, щоб швидко реагувати на дії конкурентів і ринкові шоки. Вони мають постійно розвиватися, щоб досягти найкращого результату. Їм необхідно виробити дієві механізми ринкової боротьби та завжди бути на крок попереду від своїх конкурентів — лише тоді компанії будуть рентабельними.
Виникає нагальна потреба в іншому характері планування, в якісно новому типі мислення, який у міжнародній практиці прийнято називати стратегічним.
Цей тип мислення дає змогу розробляти нові правила гри — стратегії для будь-яких господарських одиниць. Сьогодні стратегія будь-якої компанії не може реалізовуватися у статичній системі координат — вона повинна постійно зважати на надзвичайну динамічність ринків і змінність технологій.
Саме стратегії є основою маркетингового мислення.
На сучасному етапі розвитку міжнародних економічних відносин стає актуальним дослідження реалізації маркетингових стратегій у контексті формування та посилення глоба-лізаційних процесів.
Стратегічне планування виникає на основі трьох компонент. По-перше, позиція може базуватися на виробництві множини товарів і послуг. На практиці цю позицію прийнято називати асортиментним позиціонуванням (variety-based positioning), тому що воно базується на більшій пропозиції товарів і послуг, а не на певному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо компанія у змозі виробляти якісь специфічні товари чи послуги, провадячи відмінну від конкурентів комерційну діяльність.
Vanguard Group, лідер у галузі взаємно-інвестиційного капіталу, — гарний приклад асортиментного позиціонування. Vanguard пропонує звичайні акції, облігації та кошти грошового ринку, що гарантує передбачуваний прибуток і помірні комісійні. Інвестиційний акцент компанії робить можливим постійний непоганий прибуток упродовж багатьох років замість надзвичайно високого прибутку, але впродовж одного вдалого року. Va n -guard відомий, наприклад, своїм індексованим капіталом (index funds). Компанія уникає укладати угоди за відсотковими ставками і вважає за краще мати справу з вузько орієнтованими інвестиційними групами (narrow stock groups). Фондові менеджери тримають торгові рівні низькими, що дає змогу знизити витрати; і, нарешті, компанія застерігає своїх клієнтів від швидких купівлі та продажу, тому що це збільшує витрати і змушує фондових менеджерів залучати новий капітал і консолідувати готівку для відшкодування заборгованості. Vanguard також використовує стратегію постійних низьких витрат до управлінського персоналу, до обслуговування клієнтів і маркетингу. Багато інвесторів відводять у своєму інвестиційному портфелі належне місце для Vanguard, співпрацюючи водночас із конкурентами Vanguard, коли йдеться про інвестиції у спеціалізовані цінні папери. Асортиментне позиціонування може охоплювати великі сегменти ринку, однак покупці задовольнятимуть лише особисті потреби.
Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб певного ринкового сегмента. На практиці такий підхід прийнято називати сегментним позиціонуванням (needs-based positioning), яке ставить за мету цілком завоювати певний сегмент ринку. Воно виникає в умовах, коли є групи споживачів з різними потребами, коли кожна така група вимагає іншого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують відмінних рис продукції, деякі відчувають потребу в детальнішій інформації, сервісній підтримці, спеціальних послугах тощо. Клієнти Іkеа є добрим прикладом. Іkеа намагається задовольнити всі без винятку потреби свого сегмента, а не лише частину цих потреб.
Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Одна людина, наприклад, може мати різні потреби, коли вона їде в ділове відрядження і коли подорожує з родиною. Компанії, що купують пляшки, наприклад, пивоварні, очевидно, матимуть різні вимоги до своїх безпосередніх постачальників і до постачальників із вторинного ринку посуду.
Це закономірно для переважної більшості менеджерів — інтуїтивно уявляти свій бізнес очима клієнтів. Однак у сегментному позиціонуванні на інтуїцію покладаються рідко — тут все оцінюють критично. Відмінні потреби не перетворяться на свідому позицію, якщо вони не будуть підкріплені відмінним веденням бізнесу, яке необхідне для задоволення цих потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти ці потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.
Третім можливим фундаментом для позиціонування є спроба задовольнити потреби клієнтів, які відрізняються за ступенем. Хоча потреби цих клієнтів схожі, їх специфіка вимагає здійснення різної діяльності. Такий підхід прийнято називати позиціонуванням за принципом доступності (access-based positioning). Доступність може бути наслідком географічного розташування клієнтів чи розміру групи, чи ще будь-чого, що лежить в основі іншої діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів.
Сегментування за принципом доступності є менш поширеним і менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Carmake Cinemas, наприклад, має мережу кінотеатрів у містах з населенням не більше 200 тисяч мешканців. Як Carmake може заробляти гроші на ринках, які, крім того, що вони малі, так ще й не дають змоги встановлювати високі ціни на квитки? Компанія є рентабельною через економію на витратах. Клієнти Carmake, мешканці малих міст, не є вибагливими глядачами, а тому виникає реальна можливість встановлювати дешевші екрани, використовувати дешевшу апаратуру тощо. За кожним кінотеатром закріплено лише по одному менеджеру компанії, що зменшує витрати на утримання персоналу. Carma-ke економить також на централізованому продажі квитків, на меншій ренті. Не дивно, що накладні витрати компанії ніколи не перевищують 2%, водночас для галузі цей показник становить 5%. Концентруючись на малих містах, компанія отримує унікальну нагоду використовувати персональні зв'язки менеджерів для швидшої реалізації квитків і більшої відвідуваності сеансів. Компанія майже не має конкурентів (часто конкурентом є місцева футбольна команда), і тому Carmake часто--густо диктує свої умови посередникам і демонструє фільми в зручній для себе послідовності.
Варто зазначити, що яскравими представниками тенденції глобалізації є ТНК.
Входячи на зовнішній, зокрема український ринок ТНК використовують різні цінові стратегії, серед них стратегію «політики проникнення», яка полягає в завоюванні певної частки ринку, використовуючи низькі ціни (відхилення 5–10 % від цін конкурентів) з метою ознайомлення споживача з товаром фірми і привертання уваги до нього. Зазначений метод має короткостроковий характер, і після закінчення невеликого терміну (як правило, 1–2 місяці) ціни починають поступово підвищуватися, щоб протидіяти інфляційним тенденціям, сприяти адаптації до зростання виробничих і збутових витрат, поліпшенню якості. Така стратегія розрахована передусім на той факт, що населення України не отримує високих доходів, а тому ціновий фактор і бренд ТНК стають визначальними факторами продаж.
За останні роки при вході на зовнішній ринок поширеною ціновою стратегією більшості ТНК стала «політика зняття вершків». Особливо активно використовують зазначену стратегію високотехнологічні ТНК: Sony, Philips, Nokia та ін. Вона передбачає спочатку максимально високу ціну на товар і отримання максимально високої норми прибутку. Особливістю цього методу є його недовготривалість, а також те, що орієнтація на попит стосується споживача, в якого престижні міркування переважають над раціональними. Під тиском високих цін конкуренти створюють аналогічні товари та їх замінники, що сприяє зниженню ціни товару до середньої.
За умови наявності значної долі ринку ТНК в Україні часто використовують цінову стратегію «захисту позиції». Така цінова стратегія доцільна, коли ТНК основні зусилля спрямовує на поліпшення споживчих властивостей вже існуючих товарів на ринку і за рахунок цього підвищує їх ціну. Прикладом є значне зростання ціни на ринку станків для гоління під трендом Gilette.
Деякі ТНК використовують своєрідний симбіоз попередніх двох стратегій, при цьому враховують послідовне проходження сегментами ринку. У ціновій стратегії фірми цей метод використовується, коли корпорація, маючи міцні позиції на ринку, встановлює спочатку максимально високі ціни на товари, призначені для «покупців-новаторів» (споживчі товари тривалого користування, вироби «високих технологій» тощо). Така стратегія характерна для «далекосхідних тигрів»: IT-кор-порації Samsung, LG.
Транснаціональні корпорації в Україні використовують також встановлення цін на товар з урахуванням задовільного відшкодування витрат. Такий підхід отримав назву політики «цільових цін», тобто таких, що за 1–2 роки за оптимального завантаження виробничих потужностей (звичайно 80%) забезпечують відшкодування витрат і розрахункового прибутку на вкладений капітал (15–20%).
Важливу роль в економічному механізмі ТНК і глобальній економіці загалом відіграють трансфертні ціни, що зумовлено передусім тим, що значну (майже половину) частку глобального експорту становить внутрішній оборот ТНК між філіями в різних країнах. Внутрішній оборот ТНК опосередковується внут-рішньокорпоративними цінами, які мають назву «трансфертні». Такі ціни є важливою складовою загальної маркетингової стратегії.
Наведені приклади підтверджують величезну роль маркетингових стратегій у конкурентному середовищі в умовах глобалізації.