Традиційні та інноваційні методи розв'язання конфліктів у діяльності державних службовців
докторант МАУП
Розвиток державного управління в сучасних умовах вимагає підвищеної уваги до роботи з кадрами, насамперед з керівниками та спеціалістами, які є основними суб'єктами системи управління. Необхідно переглянути засади взаємовідносин у системі державної служби, зокрема формування основних принципів взаємодії посадових осіб державної служби як між собою, так і з громадянами, представниками різних суспільних інститутів. Нині в міжособистісних (міжгрупових) відносинах можливе виникнення різноманітних непорозумінь, неузгодженостей, конфліктних ситуацій тощо. У зв'язку з цим підвищилась потреба у спеціалізованих знаннях, зокрема з конфліктології — науки про закономірності виникнення і розвитку конфліктів, а також методи їх подолання та управління ними. У процесі розвитку людського ресурсу адміністративної реформи в Україні дедалі важливішим стає поглиблення, розширення і вдосконалення професійної компетентності державних службовців у сфері побудови якісних міжособистісних та соціальних стосунків.
Врегулювання конфліктів за допомогою участі третьої сторони — це форма конструктивного управління конфліктами. Існує декілька можливих форм втручання третьої сторони у процес конфлікту [1, с. 313]. Насамперед, це медіація, або посередництво, коли консультативні рекомендації не обов'язково повинні братися до уваги сторонами, між якими існує суперечка. Далі — примирення, в якому акцент роблять не стільки на залагодженні питань, скільки на процесі, за допомогою якого конфлікт припиняють. Ще одна форма втручання третьої сторони — арбітраж, коли рекомендації третьої сторони є обов'язковими. Медіацію і примирення, як правило, або взагалі не розрізняють, або зараховують до одного і того ж типу втручання третьої сторони в суперечливу ситуацію, — адже в обох випадках здійснюються консультативні, рекомендаційні функції (на відміну від арбітражу).
Традиційно розв'язання конфліктів в управлінській діяльності державних службовців здійснюється за допомогою арбітражу. Саме в цій сфері практика виробила свої способи регулювання конфліктів, носіями яких стають керівники, які часто стикаються з необхідністю розв'язання конфліктів. Навіть існує «модель арбітражу» [1, с. 314], що дуже поширена в управлінській практиці під час розв'язання конфліктних ситуацій. Вона складається з таких кроків: 1) бесіда з одним із учасників конфлікту або після його звертання до керівника, або за ініціативою самого керівника, який вважає за необхідне втрутитись в ситуацію; 2) бесіда з другим учасником конфлікту (цьому може передувати збір будь-якої допоміжної інформації); 3) аналіз ситуації керівником, який спрямований на встановлення «істини» і вироблення власної позиції (рішення); 4) зустріч з обома конфліктуючими сторонами, на якій ситуація може обговорюватись ще, де керівник або здійснює вплив на учасників конфлікту з точки зору своєї позиції, або просто сповіщає їм про своє рішення по суперечливому для них питанню.
Поширення «моделі арбітражу» можна пояснити тим, що її алгоритм відповідає алгоритму прийняття організаційних рішень (виявлення і з'ясування суті проблеми — всебічний розгляд альтернатив — вибір варіанта рішення). Крім того, «модель арбітражу» відповідає поширеному в повсякденній свідомості уявленню, що розв'язання конфлікту передбачає з'ясування «хто правий, хто неправий (винний)». Серед факторів, що підтримують модель арбітражу в управлінській практиці розв'язання конфліктів, — можливість для керівника прийняти потрібне йому рішення, а також певна економічність такого способу, оскільки він потенційно забезпечує найшвидше прийняття рішення.
Аналіз різних ситуацій застосування «моделі арбітражу» на практиці виявив такі її потенційні недоліки: 1) необхідність прийняття рішення спонукає керівника до пошуку «істини», що є неадекватним підходом до проблем людських стосунків; 2) прийняття рішення на користь однієї із сторін передбачає для іншої приєднання до позиції опонента, що спричиняє негативну реакцію щодо арбітра; 3) прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію і наслідки цього рішення; 4) вирішення проблеми конфлікту керівником стосується лише предметної частини певного конфлікту, але не аспекту взаємовідносин учасників ситуації — тобто остаточне вирішення конфлікту не відбувається. Останній момент досить істотний. Управлінець стає більше арбітром, ніж посередником. Арбітраж, при цьому, виглядає як процес суддівства, у якому сторони роблять усе можливе для підтримки своєї позиції, що спричиняє поляризацію відмінностей, а не їх вирівнювання. Тобто, у використанні арбітражу може відбуватись придушення конфлікту, а не конструктивне його подолання, що можливо під час посередництва (медіації).
Посередництво в конфлікті можна визначити як спеціально організовану форму спілкування двох конфліктуючих сторін, що здійснюється за допомогою третьої, нейтральної сторони (посередника, медіатора) з метою опосередкованого управління процесом розв'язання конфлікту згідно з правилами діалогічної взаємодії [3, с. 213].
Нині медіацію трактують як важливий інструмент розв'язання конфліктів на найрізноманітніших рівнях суспільного життя, зокрема і в професійній діяльності державних службовців. Посередництво як сприяння третьої сторони двом іншим у вирішенні суперечки і пошуку угоди має принаймні два аспекти його позитивного впливу. По-перше, присутність на переговорах третьої сторони має позитивний ефект, оскільки знижує ступінь деструктивності у взаємодії сторін. Другий аспект позитивних можливостей медіації пов'язаний із процедурою, що реалізують медіатори. Медіація спрямована на організацію ефективної комунікації, діалогу між сторонами конфлікту, вона робить їх активними учасниками процесу розв'язання конфлікту. Їх взаємодія у цьому процесі спрямована на винайдення взаємоприйнятних рішень і сприяє зниженню конфронтації і посиленню співробітництва, а отже, і поновленню відносин. Медіацію (посередництво), насамперед, слід розуміти як процес, що дає змогу спрямовувати конфлікт у бік його розв'язання; це цілеспрямоване втручання, що має на увазі спочатку послабити конфлікт, потім підготовити ґрунт для прийняття виважених рішень, і, як наслідок, розв'язати певну проблему.
Посередництво більшою мірою є інтерактивним процесом і меншою — повсякденною взаємодією між людьми. Тобто медіація концентрується на тому, як сторони розв'язуватимуть конфлікт і складатимуть план дій, а не на заглибленні в особисті історії і проблеми. Ту т виявляється спрямованість медіації на розуміння мотивів перспективної поведінки особистості, а не на роз'яснення мотивів її минулої поведінки.
Основною фігурою процесу медіації можна назвати медіатора. Медіатор — це особа (група осіб, організація), яка здійснює посередницьку діяльність [1, с. 319]. Так роль медіатора можуть виконувати соціальні робітники, психологи, консультанти тощо чи група осіб, що здійснює миротворчу місію, наприклад, у практиці міжнародних відносин. Якщо застосовувати функції медіатора у сфері управління, то роль посередника можуть виконувати як керівники, так і інші працівники, які володіють інформацією, уміннями і навичками посередництва в конфлікті. Сама специфіка управлінської діяльності сприяє тому, що управлінці з досвідом можуть легко опанувати навички посередництва. Адже навичками, якими повинен володіти медіатор — комунікативні і когнітивні (навички аналізу проблем) — нерідко користуються і самі державні службовці, особливо керівники.
Комунікативні вміння і навички передбачають:
• вміння створювати довіру (тобто отримувати потрібну інформацію від підлеглих, співробітників і вміння доводити необхідну інформацію);
• вміння правильно усвідомлювати позицію партнера (правильно сприйняти його позицію, мету, потреби, бажання; вміння з'ясувати, як партнер сприймає вашу позицію, цілі, поведінку; вміння з'ясувати помилку у сприйнятті інформації);
• вміння правильно сформулювати власну позицію (коли людина намагається довести власну позицію, яка не збігається з позицією, цілями, завданнями партнера, важливо робити це так, щоб не поглиблювати напруження в спілкуванні);
• вміння впливати — змінювати позицію партнера (гнучкість процесів сприйняття і мислення: вміння бачити ситуацію з різних сторін, враховувати усі можливі позитивні і негативні наслідки різних рішень; вміння продемонструвати партнерові інший погляд на ситуацію). До когнітивних вмінь належить вміння аналізувати проблему (правильно формулювати питання, виокремлювати необхідну інформацію) і вибирати потрібний для певної ситуації метод вирішення проблеми.
Серед специфічних вмінь і навичок управлінця під час виконання функцій посередника можна виділити такі: 1) пильно слухати, спостерігати і запам'ятовувати не тільки фрази співрозмовників-конфліктантів, а й манеру їх поведінки; 2) налагоджувати просту і прозору комунікацію між учасниками ситуації конфлікту; 3) виявляти подібності і розходження у позиціях конфліктуючих сторін; 4) аналізувати і синтезувати інформацію про проблему; 5) діагностувати і заохочувати ефективну поведінку (чи корегувати неефективну); 6) створювати модель ефективної поведінки; 7) забезпечувати зворотний зв'язок між учасниками процесу, виключаючи при цьому «наступальні» і «захисні» форми спілкування; 8) викликати довіру в учасників процесу медіації; 9) заохочувати конструктивні дії конфліктантів; 10) бути терплячим.
Ситуація посередництва ставить певні вимоги до самої ролі посередника. По-перше, обидва учасники, які користуються послугами медіатора повинні бути згодні з тим, що саме ця людина може бути третьою стороною [2, с. 44]. Це легше буде зробити, якщо медіатора сприймає кожен партнер як нейтральну і неупереджену людину, а також, якщо людина має певну владу, щоб взяти на себе роль третьої сторони у конфлікті. Така влада повинна базуватись на тому, що або посередника сприймають як компетентну особу, або він може вимагати від учасників налагодити діалог, незважаючи на незгоду однієї чи обох сторін-учасниць конфлікту. По-друге, сам медіатор повинен чітко усвідомлювати, яку роль він відіграє у посередницькій діяльності: активно-спрямовуючу, коли пропонує кон-фліктантам найбільш ефективні, на його думку, прийоми роботи, чи допоміжно-розви-вальну, коли учасники конфлікту самі проводять процес обговорення і прийняття рішення, а медіатор лише корегує його, підказуючи, як скоріше і конструктивніше вирішити проблему.
Ефективність процесу медіації залежить від багатьох об'єктивних умов. Загальновизнаним чинником ефективності є такий: «Чим гірші стосунки сторін, тим песимістичніші перспективи, що медіація буде успішною» [4, с. 185]. Тобто, проаналізувавши характер стосунків конфліктуючих сторін, можна робити припущення про ефективність посередництва. Якщо сторони мають здатність до конструктивної взаємодії, невисокий «рівень ворожості», то і процес медіації буде успішніший.
Наступним фактором ефективності процесу медіації можна назвати мотивацію сторін до врегулювання розбіжностей. Це стосується як трудових, так і сімейних відносин. Мотивація сторін може підсилюватись зовнішніми обставинами. Наприклад, конфлікт між державними службовцями, який виник з приводу розбіжностей у шляхах виконання певного завдання можна подолати скоріше, ніж конфлікт у подружжі, що розлучається, коли одна людина в подружжі зберігає прихильність до іншої і не бажає розлучення.
Ще один визнаний фактор успішності медіації — довіра сторін до медіаційного процесу. Якщо звернення до медіатора є спільним проханням сторін, шанси на успіх медіації вищі, ніж у разі звернення однієї сторони [4, с. 186]. І навпаки, відсутність довіри до медіації і низький ентузіазм у ставленні до неї знижує результативність під час подолання конфлікту.
Впливають на ефективність медіації і характеристики самого медіаційного процесу: вдалість дій медіатора, умови перебігу подій, можливості сторін-конфліктантів у налагодженні конструктивної взаємодії.
Медіація як процес має свою стратегію і техніку. Традиційно в іноземній літературі під час опису способів і прийомів роботи медіатора розрізняють:
• техніку рефлексивного втручання, спрямовану на встановлення і підтримку контакту з учасниками конфлікту, їх мотивацію і довіру до посередника;
• техніку конструктивного втручання, що використовується для того, щоб передбачити можливість нових зустрічей, обговорень і узгоджень у майбутньому.
Компетентний підхід до процесу медіації потребує від управлінця-професіонала не тільки знання процедури і володіння технікою посередництва, а й певної зміни, розширення світосприйняття. У таких умовах формується новий образ управлінця як посередника, який слід розглядати через такі складові: ставлення до суспільного життя; ставлення до мікросоціуму (колективу, групи співробітників); ставлення до людини; ставлення до себе. Ставленню до суспільного життя управлінця-посередника передує прагнення дослідити конфлікт як соціальний феномен. Це потрібно для моделювання соціального життя, що допоможе краще розмежовувати і долати конфліктні ситуації у професійній діяльності державних службовців. Ставлення до мікросоціуму обумовлене соціотехнічною позицією: управлінець посередник намагається зробити взаємодію людей конструктивною. Не приймаючи позиції жодної з конфліктуючих сторін, він нормує процес взаємодії допоки не буде досягнуто компромісу.
Управлінець-посередник ставиться до людини з позиції, що інший є носієм альтернативної логіки розуміння світу. Така позиція дає змогу активізувати діалогічний процес у розв'язанні конфлікту. Проникнення в іншу логіку дає змогу долати розрив між власною позицією сприйняття певних подій і позиціями інших сторін процесу медіації. У ставленні до себе насамперед виявляється авторефлексивна установка управлінця-посередника як схильність до самопізнання. Тобто для вирішення проблем використовується вже існуючий потенціал, — він просто переходить у нову якість.
Практичній реалізації процесу управління конфліктом допоможе модель-алгоритм, що передбачає послідовні кроки для з'ясування специфіки конкретного конфлікту. Така модель зорієнтує службовця щодо змісту, способів (методів) реалізації загальних практичних дій із управління конфліктом.
Підсумовуючи значення посередництва у конфліктах у структурі діяльності державного службовця, можна зазначити таке:
• медіація, безумовно, є більш виграшною процедурою конструктивного вирішення конфліктів, ніж арбітраж, що традиційно використовується в управлінській діяльності;
• процедура посередництва дає змогу віднайти оптимальні конструктивні шляхи виходу з конфліктної ситуації (при цьому задовольняються прагнення обох сторін-учасниць конфлікту);
• посередницька діяльність дає змогу віднайти нові способи вдосконалення як управлінської діяльності, так і розвитку самих управлінців.
Література
1. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2003.
2. Дэна Д. Преодоление разногласий. — СПб., 1994.
3. Словник-довідник термінів з конфліктології / За ред. М. І. Пірен, Г. В. Ложкіна. — Чернівці–Київ, 1995.
4. Kressel K., Pruitt D. Themes in the Mediation of Social Conflict // Journal of Social issues. Vol, 41. № 2, 1985, p. 179–198.