Перевірте, який Ви керівник
Дайте відповідь «так» або «ні»
1. Чи охоче Ви беретесь за управлінські завдання, що не мають типових схем вирішення?
2. Чи складно Вам було відмовитись від тих прийомів управління, якими Ви користувались, обіймаючи нижчу посаду?
3. Чи довго після підвищення Ви надавали перевагу підрозділу, який раніше очолювали?
4. Чи прагнете Ви вибрати універсальний стиль управління, що підходить для більшості ситуацій?
5. Чи вмієте Ви (як правило безпомилково) всесторонньо оцінити своїх підлеглих (керівників нижчого рангу), кваліфікувавши їх як сильних, середніх або слабких керівників?
6. Чи легко Вам вийти за межі особистих симпатій чи антипатій у кадрових призначеннях?
7. Чи вважаєте Ви, що універсального стилю управління не існує і треба вміти поєднувати різні стилі залежно від специфіки управлінських ситуацій?
8. Чи вважаєте Ви, що Вам легше уникнути конфлікту зі своїм керівництвом, ніж з підлеглими?
9. Чи маєте Ви бажання зламати стереотипи управління, що склалися в очолюваному Вами підрозділі?
10. Як часто виявляється правильним Ваше перше інтуїтивне враження про якості людини як керівника?
11. Як часто Вам доводиться пояснювати невдачі в управлінні об'єктивними несприятливими факторами (нестача житла, збої в матеріально-технічному забезпеченні тощо)?
12. Як часто Ви відчуваєте, що для ефективної роботи не вистачає часу?
13. Чи вважаєте Ви, що коли б мали можливість частіше бувати на об'єктах, то ефективність Вашого керівництва значно зросла б?
14. Чи надаєте підлеглим Вам сильним керівникам значно більше повноважень та самостійності у вирішенні питань, ніж слабким, хоча і ті, й інші мають однаковий посадовий статус?
«Ключ до тесту»
Визначте кількість набраних балів за таблицею:
|
|
Та к |
Ні |
|
1. |
1 |
0 |
|
2. |
0 |
1 |
|
3. |
0 |
1 |
|
4. |
0 |
2 |
|
5. |
2 |
0 |
|
6. |
1 |
0 |
|
7. |
1 |
0 |
|
8. |
0 |
2 |
|
9. |
1 |
0 |
|
10. |
1 |
0 |
|
11. |
0 |
2 |
|
12. |
0 |
1 |
|
13. |
0 |
2 |
|
14. |
2 |
0 |
Максимально можлива кількість балів — 20.
Від 0 до 5 — за складом Ви швидше спеціаліст, ніж керівник, і якщо з'явиться можливість перейти на таку посаду, як-от, головний фахівець, головний інженер — не треба вагатись.
Від 6 до 10 — не можна сказати, що Ви сильний керівник, але якщо в очолюваному Вами колективі справи ідуть непогано, то краще приймати рішення про докорінну реорганізацію. Не потрібно також погоджуватись перейти в інший колектив. Вам потрібно більше прислуховуватись до думки колективу, більше звертати увагу на кадрові та перспективні питання, ширше використовувати колективні форми прийняття рішення, прагнути створити і зміцнити традиції в колективі.
Від 11 до 15 — Ви належите до типу «керів-ника-організатора», вмієте сконцентрувати силу на найбільш важливих проблемах. До них зараховуєте проблему ефективної розстановки кадрів, проблему розробки і узгодження оптимального (того, що реально можна виконати) плану, проблему матеріально-технічного забезпечення. Ваша сила в тому, що Ви ніколи не акцентуєте на поточних справах, розмежовуєте основне і другорядне, вмієте домогтися вирішення принципових проблем, не зупиняєтесь перед конфліктами і стягненнями. Справи в очолюваному Вами підрозділі, як правило, успішні. Вам можна дати одну пораду: не занедбуйте поточні справи. Доручаючи їх заступникам, час від часу контролюйте виконання.
Від 16 до 20 — Ви можете витягти з прірви відсталий підрозділ, але Вам важко працювати в умовах швидкої зміни кадрів. Ви шукаєте гострих ситуацій, прагнете до перебудов та новоутворень, зорієнтовані на нову кар'єру. Маючи необхідні управлінські здібності, не завжди успішно адаптуєтесь, оскільки вам заважає надмірна категоричність в оцінюванні і судженнях, а також, можливо, зайва різкість у відносинах з керівниками.
Підготовлено за виданням:
Курс практической психологии,
или Как научиться работать и добиваться успеха:
Учебное пособие / Автор-сост. Р. Р. Кашапов. —Ижевск, 2001.