головнаконтактна інформація
Персонал - журнал інтелектуальної еліти РУБРИКИ
№ 10/2006 
Персонал № 10/2006
архів номерів
рік: 2008   2007   2006   2005   
2004   2003   2002
Сальник набивной 5.900 2: купить сальник набивной mehmash2000.ru/salnik-nabivnoy.
Аналітичний щотижневик Персонал-плюс







Принципи побудови системи управління реалізацією програми

Ара ГЮРДЖЯН,
заступник керівника апарату президента Республіки Вірменія, кандидат економічних наук
Євгеній НАУМОВ,
віце-президент Національної технологічної палати Російської Федерації, кандидат економічних наук, професор

При формуванні структури системи управління відбувається організаційно-правове закріплення за структурними підрозділами і відповідальними виконавцями органу керівництва основних функцій і процедур прийняття рішень, що забезпечують управління процесом реалізації програми.

В основі побудови організаційної структури органу керівництва програмою закладені наступні принципи:

•     централізація процесу управління реалізацією програми в єдиному органі;

•     чітка регламентація процесу прийняття рішень при управлінні програмою і розподіл повноважень та відповідальності між усіма рівнями системи управління;

•     повнота відображення всіх функцій управління у функціях підрозділів і відповідальних виконавців органу керування програмою;

•     дотримання співпідпорядкованості підсистем управління, які належать різним рівням ієрархії системи управління програмою.

Централізація управління програмою у межах спеціального органу керівництва є одним із найбільш важливих відмінностей програмно-цільових методів від традиційних способів організації управління. Централізація управління, як показує приклад, досвід у сфері програм створення космічної і військової техніки дозволяють запобігти затягуванню термінів виконання робіт, значно скоротити, а, у кількох випадках, і уникнути затримок у передачі і використанні завершених результатів. Центральний орган керівництва створюється в період формування програми і припиняє своє функціонування після її реалізації. Тому централізація управління в ході реалізації програми повинна поєднатися з господарською самостійністю організацій-виконавців, які мають різну відомчу підпорядкованість. Отже, центральний орган керівництва програмою своїми повноваженнями має доповнювати, а не підмінювати наявні адміністративні органи галузевого і територіального управління. Ця особливість програмно-цільового управління вимагає чіткої регламентації всіх функцій повного циклу процесу управління і розподілу повноважень та відповідальності за прийняття рішень між різними рівнями системи управління програмою.

Можливі різні форми організації управління реалізацією програми, які тією чи іншою мірою відображають описані вище особливості програмно-цільового управління.

У цій роботі пропонується загальний підхід до формування організаційної структури системи управління програмою, у межах якого можна дати повніше обґрунтування вибору тих чи інших форм організації управління.

Важливою рисою цього підходу, що відрізняє його від традиційного, а останній ґрунтується лише на усуненні недоліків, виявлених при ретроспективному аналізі систем управління, є можливість цілеспрямованого, планомірного наближення наявної системи управління до більш досконалої, розробленої на основі принципів програмно-цільового управління. Якщо в межах традиційного підходу до вдосконалювання організації управління спочатку фіксуються недоліки системи, потім аналізуються причини їх виникнення і пропонуються заходи, спрямовані на усунення відзначених недоліків, то розглянутий підхід передбачає спершу формування «ідеальної» моделі системи управління, а далі представлення наявної системи в стандартизованому вигляді, що допускає її порівняння з ідеальною системою, після чого встановлюється відповідність (розбіжність) наявної й ідеальної і складається план удосконалювання системи з урахуванням наявних обмежень (див. рис. 1).

Процес формування структури системи управління програмою з урахуванням описаних вище особливостей пропонованого підходу можна представити у вигляді послідовності характерних етапів (див. рис. 2):

•     визначення вимог до структури системи управління програмою;

•     визначення можливих варіантів структури системи управління та можливих варіантів комплексного забезпечення елементів структури системи управління;

•     оптимізацію структури системи управління процесом реалізації програми.

До основних видів вимог, що характеризують організаційну структуру системи управління належать:

•     вимоги, що визначають ступінь централізації і децентралізації управління (число рівнів ієрархії, розподіл повноважень у процесі реалізації функцій управління між рівнями ієрархії);

•     вимоги до якісних характеристик виконавців, які реалізують основні функції управління в межах заданих повноважень (спеціалізація і кваліфікація);

•     вимоги до кількісних характеристик комплексного забезпечення функцій управління — інформація, кадри, технічні засоби і т. д. (вартість, трудомісткість, швидкодія, надійність, пропускна здатність і т. д.).

Вихідним базисом формування вимог до організаційної структури системи управління реалізацією програми слугує інформаційно-логічна модель процесу управління, що визначає набір функцій процесу управління, способи їх реалізації та інформаційного зв'язку між ними. У результаті аналізу функціональної моделі системи управління в першу чергу визначається максимально припустима кількість рівнів керівництва (завдання 1.1., рис. 2). Наприклад, для реалізації основних функцій управління програмою досить виділити три рівні управління (див. рис. 3) — рівень керівника програмою, рівень керівника підпрограми (групи робіт програми) і рівень керівника (відповідального виконавця) роботи програми.

На основі аналізу способів реалізації функцій управління для кожного рівня керівництва слід установити межі повноважень, що характеризують ступінь їх участі у процесі виконання тієї або іншої функції (завдання 2.1., див. рис. 2). Для визначення меж повноважень можна побудувати таблицю визначення відповідальності в процесі виконання функцій управління, що являє собою прямокутну матрицю, стовпці якої відповідають рівням управління, а рядки — основним функціям процесу управління. Елементи матриці відображають характер відповідальності того чи іншого рівня управління при виконанні відповідної функції. Зразковий варіант таблиці розподілу відповідальності в процесі управління реалізацією програми представлено в табл. 1.

Таблиця розподілу відповідальності під час реалізації основних функцій управління між рівнями керівництва може бути основою для визначення вимог до якісних характеристик виконавців і кількісних характеристик комплексного забезпечення реалізації функцій управління (завдання 3 і 4.1). Вирішення першого завдання зводиться до визначення стійкого набору елементарних ознак, наявність яких необхідна для виконання відповідної функції або процедури процесу управління у межах заданих повноважень. Із цією метою слід побудувати тезауруси процедур управління, дискрепторами яких виступають ознаки спеціалізації і кваліфікації виконавців. Вирішення другого завдання зводиться до визначення граничних значень для кількісних показників, що характеризують комплексне забезпечення реалізації основних функцій і процедур процесу управління (інформаційне, кадрове, матеріально-технічне забезпечення і т. п.). До них належать, наприклад, такі показники, як вартість, трудомісткість, швидкодія (тривалість реалізації), надійність та ін. Визначення цих вимог може полягати у використанні статистичних методів, або на основі експертних оцінок компетентних спеціалістів.

Окреслення можливих варіантів організаційної структури системи управління базується на аналізі характерних рис наявної системи управління, науково-технічного прогресу, традиційних і нових форм організації управління. Для цього аналізовану систему управління слід представити в стандартизованому вигляді, що допускає її зіставлення з моделлю «ідеальної» системи управління (завдання 1.2.). Зіставлення систем дозволяє чітко фіксувати аналогічні й відмінні частини. Наявність частин, що збігаються, свідчить про можливі напрямки вдосконалювання наявної структури органів галузевого або територіального управління.

Слід зазначити, що при визначенні варіантів удосконалення структури діючих систем управління (завдання 2.2., рис. 2), які відповідають вимогам, сформульованим на попередньому етапі, мають бути враховані найбільш прогресивні форми організації управління програмами, ефективність яких підтверджена досвідом діючих систем управління, як у нас, так і за кордоном.

Зразковий варіант організаційної структури системи управління програмою наведений на рис. 3. Дана структура має три рівні ієрархії. На вищому (першому) рівні ієрархії знаходиться центральний орган управління програмою, який здійснює централізоване управління всіма роботами по програмі, розподіляє фінансові і матеріальні ресурси між організаціями-виконавцями робіт. На другому рівні ієрархії системи управління програмою виділяються організації-виконавці робіт програми. На третьому рівні ієрархії розташовані колективи виконавців, які беруть участь у виконанні робіт програми. У структурі центрального органу управління можуть бути виділені шість функціональних ланок: керівник програми; науково-технічна рада; група планування; група оперативного управління; група комплексного забезпечення; служба підготовки й обробки даних.

Керівник програми відповідає перед замовником за реалізацію всієї програми. Він приймає рішення у процесі планування й оперативного управління виконанням основних робіт, включених у програму.

Науково-технічна рада являє собою консультативний орган, у складі якого знаходяться експерти-консультанти. Вони беруть участь в обговоренні науково-технічних питань, які виникають у процесі розробки програми й у ході її реалізації. Вони також проводять аналіз і оцінку завершених результатів і готують пропозиції з їх передачі. Експерти-консультанти беруть участь і в підготовці поточного плану, у процесі оперативного управління ходом його виконання. Отримана від них інформація про структуру подальшого розвитку процесу виконання програми, оцінки характеристик робіт і очікуваних результатів використовуються для підготовки можливих рішень.

Група планування підготовляє поточні плани на найближчий період і, у разі потреби, готує пропозиції з коригування програми.

Група оперативного управління відповідає за контроль поточного плану, здійснює підготовку оперативних рішень, спрямованих на усунення причин, які заважають успішному виконанню поточного плану.

Група комплексного забезпечення відповідає за фінансове, матеріально-технічне і кадрове забезпечення організацій-виконавців, які беруть участь у даній програмі.

Фінансування робіт, що стосуються програми має здійснюватися центральним органом керівництва в межах затвердженого кошторису витрат і встановлених обсягів фінансування по роках на основі принципів: робота — гроші. Для стимулювання виконавців робіт у ході реалізації програми на рівні центрального органу керівництва створюється фонд матеріального стимулювання. Засоби цього фонду витрачаються на проведення конкурсів, вибір ідей і проектів під час підготовки та реалізації програми, на преміювання виконавців за виконання планових завдань за підсумками оцінки завершених результатів.

Служба підготовки, обробки даних створюється з метою централізованої обробки та збереження інформації, використовуваної для підготовки і прийняття рішень при управлінні реалізацією програми.

У межах внутрішньої структури управління на рівні організацій-виконавців можуть бути виділені: керівник підпрограми (комплексу робіт), керівники (відповідальні виконавці) робіт із програми, а також група оперативного планування і управління ходом виконання робіт програми.

Керівник підпрограми визначає склад робіт і послідовність їх виконання, призначає відповідальних виконавців робіт, фінансує співвико-навців, погоджує режими комплексного забезпечення робіт із вищим органом, звітує про стан виконання робіт підпрограми, готує пропозиції з матеріального стимулювання колек-тивів-виконавців.

Відповідальний виконавець робіт стежить за тим, щоб роботу було виконано якісно і в заданий термін. Він визначає склад і послідовність етапів виконання роботи, розподіляє виконавців по етапах роботи, визначає потрібні режими комплексного забезпечення роботи ресурсами, підготовляє звіт про хід виконання роботи та подає пропозиції щодо стимулювання виконавців. Група оперативного планування і управління ходом виконання робіт із програми може бути створена в межах ор-ганізацій-виконавців для підготовки інформації, необхідної для прийняття рішень у процесі керування ходом виконання робіт поточного планового періоду.

Нарешті, на рівні колективів-виконавців робіт програми структурні ланки системи варто виділяти відповідно до основних цілей виконуваних робіт, а також до вимог, пропонованих до спеціалізації і кваліфікації виконавців. Відповідність цим вимогам є основою для створення варіантів структури колективів виконавців.

Після того як окреслено варіанти організаційної структури системи управління, необхідно визначити варіанти структури комплексного забезпечення системи управління, тобто визначити структуру інформаційного, технічного і кадрового забезпечення. Варіанти структури комплексного забезпечення повинні бути припустимі з погляду вимог, пропонованих до структури системи управління. Створення ефективної системи збору, передачі, обробки і збереження інформації є однією з важливих умов успішної реалізації методів програмно-цільового управління. Під час розробки інформаційного забезпечення систем програмно-цільового управління (завдання 3.1) необхідно орієнтуватися на створення інтегрованих систем обробки даних (ІСОД).

Розробка проекту інформаційного забезпечення системи управління — основа для визначення варіантів структури технічного і кадрового забезпечення системи управління (завдання 3.2 і 3.3). Під структурою технічного забезпечення мається на увазі сукупність технічних засобів, що забезпечують процеси передачі, обробки і збереження інформації (обчислювальна техніка, канали зв'язку і т. п.), а також необхідна оргтехніка.

Під структурою кадрового забезпечення розуміється структура колективів виконавців функціональних ланок апарату управління, що характеризує кількісний і професійний склад виконавців, який задовольняє задані вимоги.

Важливим методологічним питанням формування структури виконавців є визначення способу задання відповідності між функціональними характеристиками процедур управління і характеристиками виконавців, їх професійною підготовкою і кваліфікацією. При вирішенні цього завдання можна застосовувати підходи. За першого випадку відповідність спостерігається у тому разі, якщо характеристики виконавців відповідають характеристикам процедур управління, заданих у вигляді жорстко фіксованих наборів ознак, що регламентують способи їх реалізації. До них, наприклад, належать різного роду посадові інструкції. За другого — відповідність між характеристиками виконавців і процедур управління задається у вигляді деякої числової функції (міри відповідності). Як таку міру, наприклад, можна використати показник трудомісткості.

Оптимізація структури системи управління є прикінцевим етапом розробки. Зазначений етап включає вирішення таких завдань: формування моделі вибору оптимального варіанта структури системи управління (завдання 4.1), кількісна оцінка параметрів мделі (завдання 4.2) і вибір оптимального варіанта структури системи управління (завдання 4.3).

Як критерій оптимальності структури системи управління можуть бути використані різні показники, що характеризують ефективність її функціонування. До них належать такі показники, як вартість, швидкодія, імовірність виконання поставленого завдання, надійність, здатність до перебудови і т. ін. На вибір того чи іншого показника впливають конкретні умови формування системи управління, зокрема, зовнішні вимоги до мети системи, можливість одержання достовірних оцінок показників функціонування системи. Найчастіше, як критерій оптимальності, вибирається вартість системи управління, а інші характеристики задаються у вигляді обмежень.

Для вирішення завдання вибору оптимального варіанта структури системи управління можна використати різні математичні моделі, розроблені на основі методів дискретного програмування, теорії масового обслуговування і статистичного моделювання.

Література

1.  Гюрджян А. С., Наумов Е. А. Процедура формирования текущих планов реализации комплексных программ // Лрабер (Вестник общественных наук). — Ереван: Изд-во НАН РА, 2006. — № 2.

2.  Гюрджян А. С., Наумов Е. А. Вопросы оперативного управления ходом выполнения текущего плана реализации программ // Банбер (Вестник общественных наук). — Ереван: Изд-во ЕГУ, 2006. — № 2.

3.  Гюрджян А. С., Наумов Е. А. Анализ и оценка завершенных результатов и организация материального стимулирования исполнителей в ходе реализации комплексных программ // Известия НАН и ГИУ РА. — Сер. техн. наук. — 2006. — Т. LIХ, № 2.

4.  Методические рекомендации по разработке комплексных народнохозяйственных программ. — М.:
ЦЭМИ АН СССР, 1976.

5. Методические вопросы формирования программ развития науки и техники. — М.: ЦЭМИ АН СССР, 1976.



передплатний індекс 09881 про видання | реклама у виданні | контакти | попередня версія сайту