Лідерство — це здатність
впливати на індивідуумів
і групи людей,
спонукаючи їх працювати для
досягнення мети
Проведені в Україні економічні реформи пробуксовували значно довше, ніж в інших постсоціалістичних країнах. Ситуація, коли політичні реформи випереджали економічні на три роки, призвела до розкрадання більшої частини національного багатства нашої країни. Нині немає істотного соціально-економічного поліпшення на тлі відносної стабільності нашої грошової одиниці. Вона повинна бути підкріплена вартістю реально виробленої продукції на українських промислових підприємствах, багато з яких дотепер не адаптовані до різких змін зовнішнього середовища після виникнення самостійної держави. Процвітання економіки країни визначається насамперед діями уряду для підтримки підприємницької діяльності і наявністю лідерів [1], здатних взяти на себе відповідальність за ефективні перетворення. Відповідно до особистісної теорії лідерства (теорії великих людей), кращі з керівників повинні володіти [2]:
• високим рівнем інтелекту,
• вражаючою зовнішністю,
• чесністю і порядністю,
• здоровим глуздом,
• ініціативністю,
• економічною і соціальною освітою,
• високим ступенем упевненості в собі. Управління — це професія. Навіть у найдраматичніші і застійні часи були керівники, які демонстрували найвищий інтелект і зразкову мораль. Основна відмінність управлінської діяльності від інших професій — це найгостріша необхідність постійного вдосконалення, розвиток вміння реагувати на зміни. Навіть блискучі, досвідчені керівники, коли вони зупинялися в розвитку і переставали реагувати на зміни ситуації, швидко деградували і з лідерів перетворювалися на монументи. У централізованій вертикальній системі чіткої підпорядкованості глибоко укоренилося уявлення про те, що керівник — це не професія, а гра випадку. Доля керівника якщо і залежала від знань і особистих якостей, то далеко не насамперед. Минули часи, коли за рознарядкою згори 150-ти галузевим підприємствам виділялося два місця для навчання в Академії народного господарства в Москві. Освіту МВА можна здобути й в Україні, аби керівник бажав вчитися сам і навчити команду однодумців. Головне — не відмінні оцінки в дипломі, а підвищення ефективності в роботі на виробництві. Нині існує розрив між теорією і практикою в навчальному процесі, тому індивідуальне навчання й управлінське консультування керівників досить актуальні. Ми маємо дефіцит професійно підготовлених керівників на всіх рівнях управління. Некомпетентність управління промисловим підприємством на Заході в умовах постійних змін звичайно компенсується запрошенням незалежних консультантів у необхідних напрямках для того, щоб не допустити банкрутства підприємства. Управлінське консультування — новий вид послуг для українських керівників; це дасть змогу раціонально використовувати наявний потенціал ресурсів при реструктуризації підприємства. Керівник, який запрошує консультанта, має визнати, що він може керувати організацією у нових умовах, не в змозі змінити організаційний стиль і методи управління. Керівник, на думку експертів-практиків, 80% часу має приділяти своєму підприємству, 10% часу займатися науковою працею і 10% часу — викладацькою роботою [3]. Особливістю українських керівників є бажання запросити консультанта, який зробив би все необхідне, щоб вивести підприємство з кризи і ніс би за це відповідальність перед колективом. Тільки тоді йому можна оплачувати послуги. Професійно підготовлені консультанти з посмішкою сприймають такі пропозиції і не вважають за можливе продовжувати співпрацю з такими керівниками. Або інший варіант: керівник підприємства запрошує консультанта і користується його послугами доти, доки не настає час підставляти справжні значення економічних і фінансових показників у виконані розробки. Цю таємницю «за сімома печатками» керівник підприємства не довіряє нікому через високий ступінь тінізації своєї діяльності, що призводить до незавершених результатів співробітництва і відсутності підвищення ефективності роботи підприємства. Запрошення одного західного консультанта не дає відчутних результатів, тому що специфіка наших відносин у колективі та поза ним не дає змоги ефективно застосовувати напрацьовані західні технології для виходу підприємства з кризи. Найефективніше створювати змішану групу консультантів, причому з нашої сторони слід запрошувати спеціалістів із практичним досвідом роботи. Глобальні зміни останніх років в економіці України сприяють роботі підприємств завдяки активізації внутрішнього потенціалу і створення ефективної організаційно-економічної взаємодії між учасниками виробничого процесу. «Виживають не найдужчі, не найрозумніші, виживають ті, хто вміє пристосуватися до змін», — ці слова геніального Чарльза Дар-віна стосуються не тільки живих організмів, а й організаційних структур, які мають певні етапи життєвого циклу: народження, ріст, зрілість, смерть [4]. Середня «тривалість життя» промислових підприємств не перевищує 30 років. Число компаній, які «живуть» більше 100 років, невелике і становить менше 1%. Особливо велика «смертність» підприємств, яким менше 5 років (70%). Уникнути загибелі можна за допомогою стратегії прориву в майбутнє, трансформувавши стиль управління від адміністративного до лідерського. Це сприятиме виходу підприємств, які перебувають у позакризовому стані. Причина виникнення будь-якої кризи — насамперед у слабкій реакції керівників на зміни навколишнього середовища. Залишимо на совісті непорядних керівників переведення великих грошових сум з бюджету підприємства не за призначенням: для нарощування свого особистого капіталу і різні махінації, які не дають змоги вчасно виплачувати зарплату й інші обов'язкові платежі. Рано або пізно ті, які вважають себе розумнішими за всіх і вищими від закону, потрапляють у поле зору правоохоронних органів. Весь директорський корпус можна поділити на три групи.
1. Директори, які визнали, що вони не можуть працювати в сучасних умовах.
2. Директори зайняті особистим збагаченням.
3. Директори, які виводять або вивели свої підприємства з кризи — «profy».
Посередні особистості на керівних посадах звинувачують усіх, крім самих себе, у поганому стані справ на своєму підприємстві. Винні усі: президент, прем'єр-міністр, ГНА, ДПА тощо, але тільки не він. Посередній керівник намагається підбирати собі помічників, які не повинні бути розумнішими за нього (закон Паркінсона).
«Я не знаю керівника, який жалкував, що підібрав підлеглих розумніших за себе», — сказав Пітер Друкер [5]. Посередні керівники не розуміють, що делегування повноважень підлеглим — посилення своєї влади. Саме тому вони намагаються усе зробити самі, перенавантажу-ючи дріб'язковою інформацією і придушуючи ініціативу підлеглих. Лідери поводяться по-іншому, знаходячи рішення для:
• формування сприятливого зовнішнього середовища (стратегічні партнери, дочірні підприємства, комерційні представники, дилери, агенти зi збуту, сервісні центри, навчальні центри, правова і фінансова форми співробітництва);
• розробка правильних стратегій із врахуванням швидких змін зовнішнього середовища;
• формування професійної команди керівників, що сприяє ефективному функціонуванню підприємства.
Багато промислових підприємств перебувають у піс-лякризовому стані (ділянка 5, на рис. 1), де звичайні антикризові заходи перестають діяти.
Способи виходу з цієї мертвої зони такі:
1. Припинення існування підприємства завдяки прийняттю непростого, добре вмотивованого правильного рішення. Можливо, незабаром знайдуться бажаючі купити все майно або його частину.
2. Дроблення підприємства дає змогу зберегти «золотий фонд» — кваліфікований персонал — для випуску нової продукції. Таким шляхом йдуть у країнах з економікою перехідного періоду.
3. Оздоровлення підприємства через розвиток основного прибуткового напряму, концентрація всіх ресурсів на цьому напрямку.
4. Перепрофілювання підприємства через проведення ділового планування (при цьому варто відмовитися від сформованої думки про достатність бізнес-плану, що становить максимум 1/6 усього циклу проекту-менеджменту).
5. Диверсифікованість підприємства на основі ділового планування.
6. Злиття з процвітаючою компанією, але для цього потрібно мати «фінансову прозорість», що дозволяє оцінити всі параметри підприємства.
Можливі комбінації запропонованих варіантів, але в будь-якому випадку організаційні зміни підприємства повинні бути соціально орієнтованими, і відповідальність за них повинні нести лідери. Прикладом є розробка і впровадження програми «Стартер» [4], результати якої були представлені в Туріні перед Європейським банком реконструкції і розвитку (ЄБРР). Програма рекомендована для відродження промислових підприємств СНД з урахуванням можливості інвестування проектів ЄБРР за цією технологією реструктуризації.
Концептуально програма «Стартер» включає наступні положення:
1. Позитивний підхід.
2. Перетворення керівників компанії в «агентів змін».
3. Цільове включення ключового складу організації в процес проектування і впровадження в життя організаційних змін.
4. Цільові команди, групова динаміка і синергетика як база формування програми змін.
5. Бенчмаркінг як основний інструмент компенсації зовнішньої експертної допомоги.
6. Формування моделі майбутнього організації як відправний момент організаційного реінжинірінгу.
7. «Вирощування» організаційних змін замість «впровадження».
Усі, хто бажав і міг, упродовж останніх років придбав привабливі промислові підприємства. Прийшов час рішучих дій для відродження промислових підприємств. Ефективність управління цим процесом в Україні покажуть результати росту ВВП на душу населення упродовж наступних десяти років. Професійний підхід до підбору керівників діє не завжди, саме тому ми наводимо висловлення одного з експертів Міжнародної організації праці (ILO) Лузіна на форумі в Чувашії, де обговорювалася важливість підбору керівників [7].
«Ми, працівники системи ООН, провідники демократії і прав людини. Проте в нас є підстави симпатизувати згаданим у газеті “Радянська Чувашія” від 4 грудня 1998 року “диктаторським діям” президента Чувашії, спрямованим на забезпечення високого рівня професійної грамотності директорського корпусу. Дійсно, давно назріла необхідність змінити сформовану ситуацію. Для того, щоб виїхати на дорогу навіть на слабенькому мотоциклеті, не кажучи про автомобіль, потрібно здати іспити офіційної комісії. Щоб хірург міг бути допущений до хворого, йому потрібно здати десятки іспитів, пройти спеціальну практику і продемонструвати, крім теоретичних знань, практичні навички. І це ми вважаємо цілком логічним, тому що й у першому і в другому випадку діяльність індивідів може негативно позначитися на житті людей. Що ж ми маємо у випадку керівника підприємства, від дій якого залежать життя сотень і навіть тисяч людей? Як не парадоксально, це майже єдина сфера, де можна обійтися без професійних знань і атестацій. Безумовно, потрібно негайно змінити сформований розрив між вимогами життя і тим, що ми маємо на практиці».
«Змінюйся або пропадеш», — фраза відомого західного фахівця з питань менеджменту Тома Пітерса, сприйнята лідерами промисловості дуже серйозно. Спроби обійтися півзаходами в питаннях реструктуризації підприємств призвели до зникнення кожної четвертої компанії з 500 провідних світових корпорацій, перелік яких публікує журнал «Форчун». Практично немає іншого виходу, як трансформуватися в компанію міжнародного класу на тлі зростаючої світової конкуренції, від якої не врятують національні кордони. Чим принципово відрізняється роль керівника в звичайній ситуації від роботи в умовах корінної трансформації підприємства? Функціонування підприємства в умовах високої невизначеності вимагає від лідера відмовитися оцінювати ситуацію з позиції минулого і керуватися накопиченим досвідом. Необхідно відмовитися від традиційної артилерійської формули: «вибір цілі — приціл — вогонь — поразка цілі» і перейти до алгоритму дій ракетників: «запуск — наведення на ціль — коректування з розвитком подій — поразка цілі». Найважливіший момент у прийнятті рішень — діяти на випередження ситуації, використовуючи інтуїцію передбачення. Із підвищенням невизначеності середовища збільшуються вимоги до інтуїтивного підходу в управлінні, яким, безумовно, має володіти лідер, прогнозуючи майбутнє компанії. Лідер стає капітаном і тренером, «агентом змін», захоплюючи за собою команду однодумців [5]. Управлінська структура спрощується через зникнення середнього рівня і пристосування до вимог ринку. В таблиці наведене порівняння традиційного підходу з позитивним і інноваційним (див. табл.).
Таблиця
Традиційний |
Позитивний |
Пошук проблем |
Акцентування на досягненнях |
Виявлення і посилення слабких сторін |
Посилення сильних сторін |
Прийняття рішень, відповідно до реальних досягнень і наявності ресурсів компанії |
Розрахунок на потенціал компанії |
Визнання обмежень людських можливостей |
Віра в необмежені можливості людини |
Мінімізація ризику |
Інституалізація ризику |
Принцип управління на основі реальних розрахунків |
Впевненість і ентузіазм як керівні принципи |
Прагнення здійснити тільки можливе |
Прагнення зробити неможливе |
Оцінка реальних обмежень і перешкод |
Зосередженість на баченні майбутнього, відкидання (зневага) неможливості подолання перешкод, пошук неординарних рішень |
Точка відліку — сьогоднішній день |
Точка відліку — майбутнє процвітання |
Традиційний |
Інноваційний |
Принцип оцінки з позицій минулого |
Оцінює ситуацію з позиції майбутнього |
Основа — минулий досвід, інструкції, план |
Основа — концептуальна ідея, нове бачення, план дій і «правила гри», що формуються у процесі діяльності, з урахуванням ситуації |
Підхід з позицій нерегульованих категорій імовірності |
Виходять з можливостей, що є категорією керованою |
Вимагає активних дій |
Формує образи, мотивуючи відповідну поведінку людей |
Спрямований на збереження статус-кво |
Використовує примусові мотиви до дії. Націлений на зміни |
Мінімізує ризики |
Розглядає ризик як необхідність |
Покарання за помилки |
Вчить навчатися на помилках і не допускати їх у майбутньому |
Повчає |
Надихає власним прикладом |
Виходить із припущень, що працівник за природою ледачий і пасивний |
Виходить із припущень, що людина самореалізується в праці |
Витримує статутну дистанцію |
Стоїть поруч |
Налагоджує стосунки за принципом контролю |
Відносини будуються на довірі |
Купує «робочі руки» |
Включає людину в процес праці |
Вимагає повторення результатів |
Стимулює інноваційні рішення |
Увага до керівництва |
Поклоніння лідерові |
Лідерство вимагає дотримуватися етичних норм, тобто вміння відокремлювати те, що можна робити, від того, що не можна робити в бізнесі. Досить згадати про кодекс бізнесмена, який актуальний сьогодні як ніколи, якщо ви хочете перемогти на ринку [8].
Кодекс бізнесмена
Першим «Кодексом бізнесмена» прийнято вважати десять принципів, вироблених ще 1913 р. керівником компанії У. С. Реппу. Оцінюючи методи і політику в бізнесі, необхідно розібратися, чи погоджується все це з поняттям правди і справедливості. Узагальнений досвід, накопичений у цій галузі різними фірмами і компаніями, ліг в основу «Десяти заповідей для бізнесу», широко відомих у західному діловому світі. У їх основі — десять християнських заповідей. Моральні вимоги «Десяти заповідей для бізнесу» складаються з загальної частини і десяти основних положень. Регламентована не тільки професійна діяльність, а й особисте життя, поведінка в побуті. Положення перше, «Стався з повагою до влади», починається так: «В усьому має бути порядок. Влада — необхідна умова порядку в суспільстві». І: «Виявляти повагу потрібно на всіх рівнях спілкування. Ставитися з повагою тільки до свого начальника або до рівного недостатньо, цього ж мають право вимагати і підлеглі». Положення друге: «Будь цілеспрямованим». Різні нації мають різні вдачі і звичаї. В одному регіоні хабар трактуватимуть як подарунок, в іншому — як образу. Але в будь-якому місці обман — це обман. Тому не слід допускати двозначних ситуацій, які призводять до ускладнень. Основна різниця між західними бізнесменами і нашими така: якщо в перших слова, як правило, не розходяться зі справою, то в останніх — тільки слова, і нічого більше. Недарма в бізнесменів на Заході є такий вислів: «Моє слово — мій вексель», тобто закон. Сказано — зроблено. Цьому питанню присвячене третє положення: «Не розділяй слово і справу». «Ділову людину вважають діловою, якщо вона вміє дотримувати слова, тобто виконувати свої обіцянки і поручительство». При діловому спілкуванні не можна довільно користуватися значеннями слів. На переговорах варто обходитися словами з чітким, недвозначним змістом. Хто добре працює, той добре і відпочиває. У положенні четвертому, «Виділяй час для відпочинку і міркуванням про своє життя», з цього приводу сказано: «Прибуток, отриманий компанією, залежить не тільки від ефективної і творчої праці її працівників, а й стану їхнього здоров'я. Нормальний відпочинок і відновлення сил працівників гарантує компанії високий дохід». У п'ятому положенні, «Поважай старших», є пункт, на який хочеться звернути увагу: «Вік не є визначальним, тому неприпустима дискримінація за віком». У сьомому положенні сказано: «Будь постійний у шлюбі». Компанія не має ніякої влади над родиною, а міцна родина і гарні в ній стосунки впливають на роботу, і, отже, гарна родина — передумова процвітання компанії. Людина має прагнути міцної родини і бути відповідальною за свій будинок». І на закінчення: «Сексуальні відносини поза шлюбом … неприйнятні». Найголовніше для бізнесмена — це, звичайно, добре ім'я і відмінна репутація. У дев'ятому положенні, «Будь чесний і правдивий», сказано: «Гарна репутація — це не тільки не опускатися до неправди самому, а й допомагати іншим уникнути обману… Чесність і правдивість — основні блоки у побудові ефективного управління, високого прибутку і гармонійних стосунків. Відхиляй безчесні пропозиції. Дбайливо стався до доброго імені компанії і до свого власного. Чини правильно, і гарна репутація забезпечена». Десяте, останнє положення: «Поважай право приватної власності». «Система вільного підприємництва приносить вигоду тільки тому, хто віддає їй усі свої сили. Тільки дисциплінована, працьовита, творча і передбачлива людина може отримати від роботи і задоволення, і матеріальний виграш. Заробітна плата й інші винагороди — це компенсація витрачених зусиль. Вигідно стимулювати новаторство й ініціативу».
Високопрофесійний керівник промислового підприємства — «агент змін» — має забезпечити чітке бачення кожним працівником майбутнього організації, чітке уявлення працівника своєї ролі як члена команди, а також мотивувати самостійні дії. Досягти цього неможливо за допомогою традиційного набору способів і методів управління, тому керівник зобов'язаний поєднувати якості лідера і тренера, надихати людей особистим прикладом.
На Еверест піднімаються 1,5–2% альпіністів, які, безумовно, є лідерами в цьому виді спорту.
Література
1. Мирошниченко П. В. Предвидение // ПЕРСОНАЛ. — 2002. — № 1.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
3. Мирошниченко П. В. От старых форм к новым реалиям в управлении // ПЕРСОНАЛ. — 2001. — № 6.
4. Лузин А. Е., Ляпунов С. Й., Козаченко С. В. Экономические реформы. Трансформация предприятий через организационный реинжиниринг (новые подходы). // Економічний часопис. — 1999. — № 6.
5. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в ХХI веке. // Москва, Санкт-Петербург, Киев: Изд. Дом «Вильямс», 2000.
6. Прокопенко Й. Глобальная конкуренция: Последние тенденции, сравнения, факты, политика и стратегия. Уроки международного опыта. «Международная Организация Труда». — Женева-Ялта, ноябрь 1997 г.
7. Выступление руководителя проекта Лузина А. Е. (Департамент развития предприятий Международной организации труда, Женева) на Форуме 10.12.98 г.
8. Бизнес — план инвестиционного проекта / Под ред. акад. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 1997.